1990년대를 눈앞에 두고 바람직한 사풍 조성과 함께 전사적 품질관리의 일환으로 품질분임조(QCC)를 핵심 실천 과제로 도입했다. 또한 창립 15주년을 맞이해 매출액 115억 원을 달성하자는 목표 의식을 함축한 ‘Bellow 115’ 운동을 전개했다.

‘Bellows 115’ 운동

2년여 동안 이어진 경영혁신 활동으로 매출액은 1990년 처음으로 100억 원을 돌파했고, 1993년에는 200억 원대를 넘어섰다.

성장세에 가속도가 붙은 1990년대 초반 외형적인 규모를 확대했다. 신규 사원 채용을 확대해 인재육성 프로그램을 가동하는 동시에 KS 제품 생산공장인 반월 제2공장을 준공했다. 1992년에는 시화 제3공장을 준공하고 플랜트 제품의 생산을 전담시켰다.

1991.05. 반월 제2공장 준공

1993.10.14. 제3공장 증축 준공식

대내외의 사업 환경에 맞춰 조직을 확대하고 각 부서의 업무 역량을 강화했다. 새로운 세기를 앞두고 국제화 전략과 책임경영체제를 구축하기 위해 자동차부문을 제1사업본부로, 산업과 건축부문을 제2사업본부로 구분하는 조직개편을 단행했다.

사업본부제 조직도(1994년 12월)

대내외 경영환경의 변화에 맞춰 장기 경영전략을 다듬었다. 창립 20주년을 앞두고 지속적인 발전 방향을 설정하고 향후 성장기반을 구축하기 위해서였다. 세부 추진전략으로 고기술·고품질·고부가가치를 전면에 내세우는 등 혁신경영에 새 바람을 불어넣었다. 장기 경영전략의 핵심 목표 중 하나는 국제적인 경쟁력 확보에 뒀다. 부설연구소의 설립과 제품 설계의 국제화, 연구개발 투자의 확대 등이 구체적 목표였다.

구성원 모두 ‘기술만이 살길’이라는 신념 아래 기술력 강화 내재화에 온 힘을 기울였다. 산학연 상호 지원 프로젝트를 수행했고, 부문별로 전문가 연구를 세분화해 우수한 제품 개발을 뒷받침했다. 효율적이고 체계적인 생산관리시스템을 정착하기 위해 생산조직과 활동에 새 바람을 불러왔다.
이러한 노력의 덕분에 국제 표준과 제품의 성능, 품질 등을 인정받은 각종 인증을 획득했다.